[금호의 기업문화(2)]現오너, 창업자와 달리 기본 가치관 내팽개쳐 리더십 상실

생산비 절감 위한
해외 제조공장 설립으로는 글로벌화에 한계

(2) 금호의Vision: Goal & Responsibility



금호가 위기를 경험하고 있지만 오너가 어떤 비전(vision)을 제시하고 이 비전을 바탕으로 구성원과 합의(consensus)를 이룰 수 있는지가 위기탈출의 핵심이 된다. 비전은 명확한 목표(goal)와 이해관계자에 대한 책임(responsibility)으로 구성되고 기업문화혁신과 진단을 위한 첫 번째 DNA이다. 금호가 새로운 변화를 이끌어 나가 기업문화 혁신에 성공할 수 있을지 여부를 판단해 보자.





워크아웃으로 경영일선에 물러났던 금호의 박삼구 회장은 2010년 말 경영에 복귀했고, 2012년 6월 3자 배정의 유상증자를 통해 실질적인 오너십을 확보했다. 이후 박삼구 회장은 새로운 금호의 비전과 미션(mission)을 발표했다. 비전은 ‘업계 최고 1등의 기업가치를 창출하는 아름다운 기업’, 미션은 ‘금호아시아나그룹 이해관계자들의 삶의 질 향상’으로 정했다. 이해관계자는 직원, 고객, 주주, 협력사, 사회를 말한다.

기존의 자료를 보면 ‘업계 최고 1등의 기업가치 창출’이 경영목표로 되어 있었다. 계열사 모두 제각각 소속된 업계에서 최고 1등이 되겠다는 의지의 표현으로 탁월한 경쟁력을 확보하고 최고의 가치와 성과를 창출하겠다는 것이다. 기존의 경영목표에 ‘아름다운 기업’이라는 수식어를 덧붙여 비전으로 제시했다. 새로운 비전을 보면서 금호의 오너들이 다른 대기업에 비해 예술을 사랑하고, 후원하는 이유를 이해할 수 있었다. ‘아름다움’이라는 추상적 가치가 기업의 비전과 어떤 연관성을 가지는지 쉽게 설명하기 어렵지만 시도는 나쁘지 않다고 본다.

미션도 비전과 마찬가지로 막연하다. ‘이해관계자들의 삶의 질 향상’은 ‘아름다움’과 막상막하(莫上莫下)다. 경영이념은 경제적 차원, 인간적 차원, 사회적 차원 등으로 구분하고 있다. 경제적 차원은 ‘세계 일류의 가치창출 기업’, 인간적 차원은 ‘종업원과 함께 가꾸는 기업’, 사회적 차원은 ‘이웃으로부터 사랑 받는 기업’이다. 경제적 차원의 ‘세계 일류의 가치창출 기업’은 상당히 모호한 반면 인간적, 사회적 차원은 종업원과 이웃을 동반자로 인식해 구체적이다.

또한 경영목표를 달성하기 위해 5대 전략경영방침, 즉 전략경영, 인재경영, 윤리경영, 합리경영, 기술경영을 세웠지만 최근 4대 전략경영방침으로 줄였다. 합리경영과 기술경영을 품질경영으로 통합했다. 전략경영은 업계 1위라는 명확한 목표를 달성하기 위해 선택과 집중을 통해 핵심사업을 이끌어 가겠다는 것이다. 인재경영은 그룹경영목표를 달성하는데 적합한 인재(right people)를 확보하는 것이다. 품질경영은 상품과 서비스의 품질을 높여 경쟁력을 확보하겠다는 것이라고 볼 수 있다.

금호가 새로운 비전과 미션을 내세워 도약의 발판을 마련할 수 있을지는 미지수다. 비전은 추상적이어도 무방하지만 미션만큼은 구체적이어야 함에도 불구하고 추상적이라는 점은 지적해야 한다. 혹 오너가 이상과 현실의 차이를 구분하지 못하고, 자신들은 외계인이라고 생각하는지 판단해야 한다. 정말 추상적이지만 새로 세운 비전과 미션으로 이해관계자를 설득하려면 성실과 정직을 추구하고, 형제애를 유난히 강조했지만 끊임없는 노사분규와 정치적 특혜논란이 일어나는 이유를 납득시켜야 한다.






국내 대기업의 가장 큰 문제 중 하나가 협력회사와의 잘못된 관계설정이다. 소위 말하는 ‘갑’과 ‘을’의 관계가 명확하고 불평등한 계약과 약탈적 관행이 일반화되어 있다. 금호는 2005년 협력회사와 구호가 아닌 실질적인 상생협력을 위해 외부 자문을 받아 7대 실천과제를 수립했다. 지탄받지 않는 경영, 협력사 상생경영, 장애인 등 소외계층 돕기, 헌혈운동, 문화예술 지원, 아름다운 노사문화, 환경/안전 경영 등이다. 특히 지탄받지 않는 경영을 실천하기 위해 분석회계, 탈세, 부정 없는 경영을 기본방침으로 정했다.

7대 실천과제 중 첫 번째인 지탄받지 않은 경영은 모든 대기업이 추구해야 할 목표로 보인다. 존경 받는 대기업이 없는 한국적 현실을 너무 잘 조명해 방향을 제시했다. 다음으로 협력사 상생경영 비전은 ‘협력회사와 함께 아름다운 미래로’이다. 2009년 협력사 평가․보상시스템을 정착시켰고, 2010년부터 성과를 측정하고 평가하기 위한 노력을 기울이고 있다. 서비스 용역업체의 직원들을 교육지원을 통해 상생을 유도한다. 아웃소싱(outsourcing) 직원의 역량이 향상되면 금호의 서비스품질(the Quality of Service)로 이어져 기업의 경쟁력 강화에 도움이 된다고 본 것이다.

소외계층 돕기, 헌혈운동, 문화예술지원 등 3가지는 협력회사와 관련성은 낮지만 기업의 사회적 책임을 이행하기 위한 과제로 볼 수 있다. 금호가 다른 기업에 비해 문화예술활동에 지원을 아끼지 않는다고 앞에서 밝혔는데, 역시나 문화예술지원이 실천과제에 포함되어 있다. 환경/안전 경영은 지속가능성장을 위한 기본적인 과제로 다른 기업과 차별성을 가지고 있지는 않다. 유해물질을 다수 배출하는 타이어와 석유화학이 환경과 관련되어 있고, 운송업체로서 근로자의 안전도 기업경영의 주요 관리요소에 해당되어 포함시킨 것이다.

그러나 ‘아름다운 노사문화’는 금호의 현실과 동떨어져 있다. 대표사업장인 금호타이어가 수십 년째 연례행사로 노사분규를 하고 있으며 아시아나도 여승무원 근로환경에 대한 논란이 끊이지 않고 있다. 구호는 요란한데 직원에 대한 근본적인 인식이 문제가 있지 않느냐는 지적도 있다. 직원이 상생의 동반자인지, 아니면 기업활동의 소모품인지 심각하게 고민할 필요성이 있다.

위의 실천과제를 평가하면서 느낀 점은 금호의 7대 과제가 기업의 활동보다는 외부적 요소와 연관성이 높다는 것이다. 소외계층 돕기, 헌혈활동, 문화예술지원은 사회적 책임을 위해서는 중요하지만 기업활동의 본질과는 연관성이 낮다. 기업은 설립목적에 맞는 본연의 활동을 통해 사회적 책임을 완수하면 충분하다. 새롭게 비전과 미션을 설정했으니 7대 실천과제도 다시 점검해 보완할 필요성이 매우 높다.






기술과 산업의 발전은 정체불명의 화학물질의 사용을 촉진했고, 근로자의 건강을 심각하게 위협하고 있다. 반도체, LCD, LED 등 첨단제품뿐만 아니라 화학제품, 타이어도 산업재해(이하 산재)에서 자유롭지 못하다. 최근 삼성전자 직원의 백혈병 논란이 점화되면서 산재에 대한 사회적 관심이 높아지고 있다. 금호의 계열사 중 금호타이어도 논란을 비켜가지 못한다.

타이어 제조과정에 사용된 코팅제로 인한 백혈병 유발논란이 있다. 한국타이어의 사례에서 밝혀졌듯이 타이어 제조과정에 각종 화학물질이 사용되지만 인체유해 유무에 대해 정확하게 역학조사가 되어 있지 않다. 고온으로 인한 호흡곤란, 작업효율성 저하, 위험에 대한 인식부족 등으로 마스크, 장갑과 같은 안전장비를 착용하지 않는 사례도 많다. 직업병은 원인물질에 노출된 20년, 30년 후에도 발병하기 때문에 정확한 인과관계를 설명하기 어려운 측면도 있다.

산재로 인정하게 되면 보험률이 올라가기 때문에 기업은 인정을 하지 않으려고 하고 근로자는 이미 기업이 자료를 폐기하였거나 성분 미상의 화학물질을 사용한 경우 입증을 하기도 어렵다. 산재도 의료사고와 마찬가지로 사회적 약자를 보호한다는 측면에서 입증책임을 근로자가 아니라 기업주에게 지워야 함에도 불구하고 아직 제도개선에 진척이 없다. 기업이 작업과정에서 사용한 물질이 인체와 무해하다는 점을 밝히도록 해야 한다. 동일한 제조과정을 가진 한국타이어와는 달리 최근 백혈병에 걸린 금호타이어 직원은 산재로 인정되었다.

선진국의 기업들은 산재에 대해 대단히 민감하게 반응하기 때문에 산재가 일어날 가능성이 높은 제조업은 해외로 이전하고 있다. 현재 각종 화학물질로 인한 백혈병, 암 등을 유발하고 있다고 알려진 반도체, 타이어제조, 화학 등을 선진국 기업이 하지 않는 이유는 제조기술이 없어서가 아니라 산재에 대한 위험성 때문이다. 메모리 반도체도 1970년대 미국 기업들이 산재로 인해 사업을 포기한 것을 1980년대 일본기업, 1980년대 말부터 한국기업이 위험성을 알고도 돈을 벌기 위해 뛰어든 사업이다.

타이어 제조와 합성고무생산도 마찬가지 산업이다. 국내 기업이 원천기술을 확보하고 있어 경쟁력을 가지고 있는 것이 아니라 안전설비나 위험물질에 대한 위험을 무시하고 운영(operation)의 효율성만 강조해 원가경쟁력을 가지고 있다. 저가의 노동력을 투입해 인건비절감이 핵심 경쟁력이라고 봐야 한다. 이런 이유로 작업환경과 근로자보건에 대한 규제가 엄격하지 않은 중국, 베트남 등지로 공장을 이전하고 있는 것이다. 이들 국가의 근로자도 얼마 지나지 않아 각종 질병으로 인한 산재를 경험하고 기업을 상대로 소송을 제기하게 될 것이다.

결국 근본적인 해결책은 공장을 이전하는 것이 아니라 안전한 생산환경을 구축하는 것이다. 작업환경에 대한 관리감독을 철저하게 하고, 작업효율은 떨어지더라도 인체에 해롭지 않은 화학물질을 사용해야 한다. 위험한 공정은 사람의 투입보다는 기계로 자동화하는 방안도 끊임없이 연구개발해야 한다. 이제 사업의 핵심요소는 대규모 설비가 아니라 성실하고 정직한 직원이기 때문에 직원에 대한 배려를 우선하지 않으면 생존하기 어렵다. 금호도 외부적인 사회적 책임을 고민하기 전에 직원과 협력회사부터 챙기려는 노력이 필요하다.

/민진규 본지 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com